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Wie Fehlentscheidungen vermieden werden können

Der Psychologe Irving L Janis untersuchte in mehreren Studien in den Jahren 1971, 1972 und 1982 das Zustandekommen schwerwiegender Fehlentscheidungen und entwickelte daraus die Theorie des Groupthink.

In einer weiteren Untersuchung von 1997 entwickelte Schulz-Hardt hieraus die verfeinerete Theorie des Entscheidungsautismus. Als Ergebnis stehen Tipps, wie das Risiko von Fehlentscheidungen vermieden werden kann.

Hinzuziehen von externen Experten

Durch „Abschottung nach außen” entsteht ein Tunnelblick auf Probleme. Diese Betriebsblindheit läßt sich vermeiden, wenn Impulse von Außenstehenden eingeführt und kritische Fragen an den „Inneren Kreis" gestellt  und Selbstverständlichkeiten hinterfragt werden. Gerade unbequeme Expertinnen sind wichtig für eine tragfähige Entscheidung.

Verwenden diskursiver Entscheidungsprozesse

Es gibt unterschiedliche Methoden, die dazu beitragen, dass eine mögliche Entscheidung hart abgeklopft wird auf mögliche Schwachstellen.

Strategische Zeitplanung und „Szenariendenken”

Zeitdruck führt zu Fehlentscheidungen. Meist entsteht Zeitdruck durch Maßnahmen und Ereignisse, die von außen kommen. Dennoch hilft eine klare Planug und strukturierte Diskussion, die z.B. Durch die Metaplan-Methode unterstützt wird, diesen Zeitdruck zu mindern und die vorhandene Zeit effizient zu nutzen. Pareto hat bereits festgestellt, dass mit 20 Prozent des Aufwandes 80 Prozent des Ziels erreicht werden. Das Wichtige und Dringende identifizieren und als erstes angehen.

Langfristiges strategisches Planen und die Szenarien-Technik helfen, auch möglcihe extern verursachte Veränderungen in die eigenen Handlungsmöglichkeiten mit einzubeziehen und den Zeitdruck zu mindern, da die Siuation als eine mögliche Änderung schon vor ihrem Eintreten ins eigene Handlungsspektrum eingebaut wurde.

Kontrafaktisches Denken

Erfolge sind zweischneidig. Einerseits erhöhen sie die Zufriedenheit und Motivation und bestätigen die Entscheidungsträger in ihrem Handeln, andererseits können diese Erfolge zu einer Selbstüberschätzung führen. „Kontrafaktisches Denken”, d.h. die geistige Alternative durch nachdenken über die Frage „Was wäre gewesen, wenn ...?” zu finden, reduziert die Anfälligkeit einzelner Akteure oder ganzer Gruppen für Selbstherrlichkeit.

„Was wäre gewesen, wenn die Umstände anders gewesen wären?” oder „Wie hätten wir noch erfolgreicher sein können mit weniger Aufwand?” 

Rechtfertigung von Entscheidungsprozessen an Stelle von Entscheidungsergebnissen

Im Mittelpunkt steht die Frage, ob es sinnvoller ist wie derzeit meist der Fall, das was „hinten rauskommt” zu bewerten und zu kritisieren oder es über längere Sicht sinnvoller wäre, das „wie kam es zu dieser Entscheidung” zu bewerten. Das erstere führt zu kurzfristigen Erfolgen, das letztere trifft eine Aussage darüber, ob eine Entscheidung sorgfältig vorbereitet und erörtert wurde und führt damit auch zu langfristigen Erfolgen. 

Kritisches Bewußtsein gegenüber Dogmen

Dies ist nicht einfach zu erreichen, sondern setzt eine (Unternehmens-)Kultur voraus, die geprägt ist, freies Denken zu fördern, sich gegenseitig zu akzeptieren und der Bereitschaft ein leben lang dazuzulernen. Ebenfalls notwendig ist die Eigenverantwortlichkeit, nämlich dass jede Einzelne dafür mitverantwortlich ist, diese Kultur zu schaffen und zu erhalten.

Flexibilität für Entscheidungsprozesse

Normalerweise wird eine Entscheidung gegenüber anderen Möglichkeiten daran gemessen, dass alles stimmig zueinander passt und sich dadurch von anderen Möglichkeiten abhebt. Daher ist es sinnvoll eine Flexibilisierungsrichtlinie zu entwickeln, die besagt: „Niemand hat die Wahrheit gepachtet und kann erwarten nur Bestätigung für ihre Ansichten zu erhalten. Vielmehr kann das was gestern richtig war, heute falsch sein."

Führungspersonen als unparteiische Katalysatoren

Häufig gibt es Menschen in Gruppen, deren Ansehen größer ist als das von anderen. Deren Meinung wird in Diskussionen anders wahrgenommen, wie die von weniger angesehenen Menschen in der Gruppe oder von außerhalb der Gruppe.

Diese Menschen sind Führungspersonen, egal ob sie das sein wollen oder nicht. Sie sollten daher ihr eigenes Verhalten nach einem demokratischen Führungsmodell, z.B. dem „Prinzipienmodell der Führung” orientieren:

  • Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung
  • Prinzip der Transparenz
  • Prinzip der Zielsetzung und Zielvereinbarung
  • Prinzip der Autonomie und Partizipation
  • Prinzip der konstruktiven Rückmeldung
  • Prinzip der positiven Wertschätzung
  • Prinzip des persönlichen Wachstums
  • Prinzip der fachlichen und sozialen Einbindung
  • Prinzip der Passung und Eignung
  • Prinzip der flexiblen und adaptiven Führung
  • Prinzip des guten Vorbildes der Führungskraft
  • Prinzip der Fairness

Die Anwendung dieser Prinzipien verhindert Entscheidungsauthismus, da hier Widerspruch und Querdenken, Diskurs und Konflikt gefördert werden und eine Kultur entsteht, die verhindert, dass dadurch die Gruppe auseinanderbricht.

Dies setzt allerdings persönliche Qualitäten jedes Einzelnen voraus und bedeutet an sich selbst zu arbeiten, wie z.B. Kritik auszuhalten und als wichtigen Hinweis zu erfahren, der mich weiter bringt.

Konflikt als Chance

Verschiedene Meinungen und Perspektiven zu fördern, hilft Fehlentscheidungen zu vermeiden. Eine bestimmte Arbeitsstruktur bringt mehr verschiedene Auffassungen hervor, wie andere. So ist ein Problem zunächst in Kleingruppen zu erörtern, statt im großen Plenum, eine Form möglichst unterschiedliche Sichtweisen deutlich zu machen.

Probeabstimmungen sind Gift für eine Kultur der Fehlervermeidung, denn sie dienen dazu Macht zu verteilen und zu sondieren, welche Positiion die Chance hat, sich durchzusetzen. Das verhindert einen offenen Diskurs und fördert Konformität.

Eine Gruppe, die „Harmonie” als wichtiges Ziel ansieht, ist ebenfalls der beste Nährboden für Fehlentscheidungen. Statt eine konstruktive Streitkultur, wird hier eine „autoritäre Einheitskultur” geschaffen, die entweder Konflikte tabuisiert oder, wenn Konflikte sich nicht mehr vermeiden lassen, explotiert. Eine Gruppe jedoch, die sich über eine gemeinsame Vision und gemeinsam erarbeitete Ziele definiert, ist auch in Krisenzeiten stabil und kann vorhandene Potentiale weitaus besser nutzen.

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